4. Funciones Administrativas

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Funciones Administrativas: Planificación y Organización Introducción Una de las notas más relevantes de la empresa moderna es la del desarrollo de su actividad en entornos cada vez más cambiantes, interrelacionados e inciertos. En esta situación, la supervivencia empresarial exige no sólo un alto grado de competitividad continuada para permanecer en el mercado, sino también que los objetivos hayan sido cuidadosamente establecidos y se disponga de instrumentos y medios necesarios para su logro. 1. Planificación. Se puede definir como el proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales objetivos. La planificación aparece como el instrumento fundamental de la dirección empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía; el propósito; la línea de actuación y los objetivos a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de producción; los productos a elaborar o los modos en que se estará presente; la forma de competir; los canales de distribución; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa. Algunas de las razones que justifican el porqué de la planificación son las siguientes:    

Proporciona una dirección y sentido de desempeño, al coordinar las distintas unidades de la empresa hacia un fin concreto. Puede ayudar mejor a lograr aumentar el éxito: teóricamente, las amenazas pueden neutralizarse y las oportunidades potenciarse. Facilita la adaptación al entorno y al cambio. Contribuye a mejorar los resultados de otras tareas directivas.

La tipología de la planificación puede establecerse con arreglo a dos criterios: por una parte, puede distinguirse entre planificación general y funcional, según que se refiera al conjunto de la actividad empresarial o a cada una de sus áreas de actividad específicas; y, por otra parte, puede establecerse una distinción temporal en los planes, según se planifique a corto, medio o largo plazo.

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1.1.

Elementos de la Planificación (tipos de planes).

En el proceso de planificación intervienen una serie de elementos y variables, cuya conceptualización es necesaria.

1. Misión o propósito: El propósito explica la finalidad socioeconómica básica de una actividad. Formular la misión de la organización es identificar la función que cumple en la sociedad y su carácter y filosofía básicos, lo que posee la virtud de poder articular los objetivos y valores que contribuyen a su logro, así como mantener la integridad y unificación de la organización. 2. Objetivos o metas: son fines concretos, generalmente cuantificables y con un horizonte temporal determinado, hacia los cuales se dirige la actividad de una organización. Los objetivos, a su vez, se desglosan en subobjetivos o metas para cada unidad, departamento o nivel organizativo de la empresa. 3. Estrategias: es un proyecto unitario, general e integrado, que conecta a la empresa con el entorno y con el futuro, y que tiene por finalidad el garantizar la consecución de los propósitos de la empresa. Por tanto, la estrategia denota un programa general de acción y un despliegue implícito de empeños y recursos para alcanzar metas amplias. 4. Políticas: son guías generales para tomar decisiones. Son líneas que orientan el pensamiento y la acción. Persiguen que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de actividad de la empresa. 5. Procedimientos: es una secuencia cronológica de acciones. Son guías de acción que detallan la forma exacta en que una actividad ha de desarrollarse. 6. Reglas: son instrucciones taxativas que ordenan que se siga o no un determinado curso de acción o una acción específica. Las reglas normalizan la actuación de los individuos, constituyendo así un mecanismo de coordinación indispensable para la organización. 7. Programas: es un plan específico, en el que se concretan metas, políticas, procedimientos y reglas, así como todo aquel conjunto de elementos que son necesarios para seguir un curso de acción determinado, tendente a lograr los objetivos específicos. 8. Presupuestos: es la expresión, en términos numéricos, generalmente monetarios, de un plan o de un programa. Representan el máximo grado de concreción que pueden alcanzar los planes, ya que cuantifican los resultados esperados. También aportan rigor a la planificación, al permitir un mejor conocimiento de los recursos disponibles y facilitar el establecimiento de prioridades entre los cursos de acción posibles.

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1.2. Etapas del proceso planificador. El proceso de planificación requiere una secuencia de realización determinada. Es un proceso continuo y ningún plan es definitivo. Con ligeros matices, son de general aceptación las siguientes fases o etapas: 1. Identificación del problema. Supone la definición y determinación de los problemas actuales y futuros. Es una etapa de recogida de información con determinación de los problemas y sus causas. 2. Especificación de objetivos. Esta etapa fijará una primera aproximación sobre la situación futura deseada, estableciendo los medios que permitan alcanzarla. Tales objetivos deberán presentar una desagregación jerárquica. Habrá de establecerse objetivos acordes con los recursos existentes. 3. Determinación de premisas. Requiere explicitar las premisas (suposiciones consistentes) para realizar los pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y desarrollar los planes de empresas. 4. Establecimiento de líneas de acción alternativas. Se ha de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. 5. Evaluación de las alternativas. Cada alternativa ha de ser evaluada con precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada alternativa. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, las disponibilidad de recursos suficientes para llevarla a cabo, etc. 6. Selección de una alternativa. Esta es la etapa en la que efectivamente se toma la decisión sobre qué curso de acción, de entre los varios posibles, se va a poner en práctica para alcanzar los objetivos establecidos. Es el momento en el que la empresa hace suyo el plan. 7. Especificación y asignación definitiva de objetivos y formulación de planes derivados. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan básico. 8. Presupuestario. Esta fase consiste en traducir los planes a un lenguaje numérico, esto es, concretarlos al máximo nivel posible. A lo largo de todo el proceso, el compromiso del factor humano es clave. Deben establecerse enlaces y relaciones multidireccionales y, sobre todo, introducirse una cultura corporativa (fuertes valores asumidos por el equipo humano) que permitan superar los recelos, tensiones y fricciones. La secuencia indicada exigirá, así mismo, retroalimentaciones, de manera que sea posible alcanzar una planificación flexible y adaptativa. Además, requerirá determinar la forma de evaluación (control de la ejecución, el estudio de las modificaciones que pudieran producirse y, en su caso, la revisión de los planes).

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2. Organización de la Empresa. Podemos afirmar que la división del trabajo es la razón misma de la organización, ya que en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un determinado grado de organización que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores, con la principal finalidad de obtener productos de mayor calidad y a menor coste. En este tema vamos a abordar los distintos elementos que estructuran la organización de la empresa, identificando las concepciones diversas que existen sobre diseño de organizaciones. A. Concepto de organización. Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que componen la empresa para la consecución de una finalidad: ofrecer un bien o servicio. El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de los niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura. NIVELES DE ORGANIZACIÓN La existencia de un número determinado de niveles de organización empresarial va a depender directamente de la dimensión de la empresa, así como del número de subordinados que tenga a su cargo el jefe. Así en el caso de empresas pequeñas es posible que un único jefe sea suficiente. Si el número de subordinados crece se hará necesario la creación de mandos intermedios.

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La parte inferior de la pirámide representa los trabajos ejecutivos. A medida que ascendemos en ella aumentan las tareas directivas y disminuyen las ejecutivas. Las relaciones entre estos grupos de personas pueden realizarse en formas diversas. Para que el sistema de relaciones sea eficaz debe cumplirse: que cada individuo conozca los que hacen los demás, conocer sus propias funciones y obligaciones, además de tener acceso a la información de cómo se desarrollan todos los demás trabajos de la empresa, con el objetivo de que cada trabajador comprenda el objetivo final de la empresa. Además deben existir: Unas reglas y políticas de trabajo claras; manuales de instrucción y capacitación; y una cultura de la empresa, es decir, una serie de principios que dirijan la marcha de la misma. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Es necesario tenerlos en cuenta antes de hacer la elección de una estructura: 1) Definición de objetivos de la empresa. 2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca que depende de él, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una clara asignación de órdenes, evitando interferencias. 3) Unidad de dirección. 4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad. 5) Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad. 6) Homogeneidad de tareas. 7) Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe estar claramente establecido quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas. 8) Equilibrio en la organización. B. El organigrama. Clases de organigramas. El organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa. Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de forma que si hay cambios en su empresa, este organigrama se pueda adaptar. Debe ser claro, preciso y comprensible para las personas a las que se debe informar. La estructura de organización es como una red de comunicación a través de la cual se transmite información. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos: 1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerárquica. 2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de información o ascendente, o de mando o control o descendente.

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CLASES DE ORGANIGRAMA

1) Por su finalidad: • Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de informar al público en general sobre la empresa o institución de que se trate, con el objeto de contar con un esquema simplificado. • Organigramas analíticos: deben contener con detalle toda la estructura de una empresa. 2) Por su amplitud: • General: cuando abarca el conjunto completo de la organización de que se trate. • Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la estructura. 3) Por el contenido: • Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los elementos, su colocación en la línea jerárquica y las relaciones de autoridad. • Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los distintos órganos. • De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo 4) Por la disposición gráfica: • Vertical: situándose el origen en el centro de la parte superior y bajando por escalones sucesivos. El conjunto presenta una imagen piramidal. • Horizontal: con desarrollo de izquierda a derecha. Adopta la misma figura de pirámide con la base a la derecha. • Circular: La autoridad más alta está ubicada en el centro y a partir de éste se desarrollan círculos cada vez mayores que van representando los diferentes niveles de autoridad en forma de círculo.

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3. Departamentalización. Concepto Es la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades organizativas con el fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades y funciones para conseguir los objetivos marcados. En una empresa nos podemos encontrar con las siguientes áreas o funciones:        

Función de dirección: planificación, organización, coordinación, comunicación y control. Función de administración: gestión de almacenes, de nóminas y seguros sociales, facturación, archivo, contabilidad, informática, etc. Función financiera: Financiación, presupuestos de tesorería, seguros, inversiones, etc. Función de producción: planificación y programación, aprovisionamiento, control de calidad, métodos y tiempos. Suelen tener un staff de I+D. Función comercial: equipo de ventas y administración comercial. Función de marketing: diseño de estrategias de marketing (producto, precio, distribución y comunicación) y tareas técnicas. Función de personal o de recursos humanos: planificación de personal, empleo y formación, contratación, relaciones laborales, médico y seguridad y administración de personal. Función de I+D: comprende las funciones de investigación y desarrollo de nuevas técnicas y productos.

Una o más áreas o funciones pueden formar un departamento, por ejemplo las funciones de administración y financiera se suelen agrupar en el departamento ECONÓMICO-FINANCIERO. Formas de departamentalización más usuales: A) Por funciones o por departamentos: Se organizan agrupados en función a las especializaciones: departamento comercial, departamento técnico, departamento administrativo, departamento financiero. Esta disposición es la más utilizada en la organización o estructura centralizada empresarial, porque todos los puestos están controlados por el presidente o director general de la empresa. B) Por producto: Agrupaciones por producto o servicio. C) Por clientes: Se establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del mercado al que vayan dirigidos. D) Geográfica: Las actividades y funciones se agrupan en torno a zonas geográficas. E) Por procesos: La actividad se organiza según las fases que componen el proceso de producción. También pueden darse formas de ordenar los órganos de la empresa en los que aparezcan varios criterios de aplicación conjuntamente, en distintos niveles de la empresa. Normalmente en los niveles superiores se emplea la distribución funcional, pudiéndose combinar, en otros niveles inferiores, con una división por zonas o por productos.

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4. Tipos de estructura organizativa. El intento de establecer reglas para determinar las relaciones entre dirigentes y dirigidos, ha dado lugar al crecimiento de distintos tipos de organización. Cada empresa tiene su propia estructura organizativa en función de sus objetivos, de su tamaño, de sus productos y de las circunstancias que atraviesa. a. Estructura jerárquica o lineal. Cada individuo responde ante su inmediato superior de los subordinados que tiene bajo su mando, y a su vez éste depende exclusivamente de su inmediato superior, del cual será el único de quien podrá recibir órdenes. Los poderes se concentran en el mando supremo, que se van delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel jerárquico, se vayan limitando (característico de Pymes). Ventajas   

 

Inconvenientes

Simplicidad y claridad para su aplicación. Unidad de mando. No hay interferencia de poderes. La comunicación de información (ascendente) tanto como la comunicación de órdenes (descendente) es directa Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en ausencia de superiores. La disciplina se mantiene fácilmente.



 

La concentración de poderes requiere la especialización en numerosas tareas y la realidad es que no se puede ser experto en todas ellas. Cuando la empresa crece se incrementa la burocracia. Es rígida e inflexible y puede dar lugar a un régimen dictatorial.

b. Estructura funcional. Su característica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un único punto (el superior inmediato), recibe las órdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función particular, en la que es especialista (Estructura funcional).   

Ventajas Al ser los jefes especialistas, existe una mayor eficacia empresarial (Galbraith). El asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador. Comunicaciones rápidas.

   

Inconvenientes Pérdida de unidad de mando. Se reciben órdenes de varios jefes que pueden ser contradictorias. Menor disciplina. La especialización puede hacer olvidar los objetivos globales de la empresa.

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c. Estructura mixta o jerárquica-funcional (en línea y staff). Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla. La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones. Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff: I. II.

Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso exclusivo, sin que nadie más de la empresa pueda hacer uso de él. Staff especializado: existen staff a disposición de todos los cargos de la empresa para que hagan de él el uso que precisen. Existen varios staff que asesoran a cada departamento (Contabilidad, Marketing, etc). Ventajas

 

Inconvenientes

Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. Se mantiene la unidad de mando.



A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no tienen ninguna responsabilidad. Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal.



d. Estructura por comité. Las decisiones se llevan a cabo en grupo y no de forma individual, repartiéndose la responsabilidad entre las personas que lo forman. 

Ventajas Las decisiones se negocian y se toman por consenso.



Inconvenientes Puede resultar dificultosa la propia dinámica del funcionamiento de la reunión (alianzas entre personas, presiones, etc.)

e. Estructura matricial. Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerárquico y el gerente del proyecto. Cuando en un enlace se produce una colisión de competencias, se establece un sistema de jerarquías, como por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecución de los proyectos sobre las funciones.

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f. Estructura por divisiones. Una división es una unidad organizativa típica de las grandes empresas, que actúa como una “cuasi-empresa” con sus propios departamentos y objetivos, pero dependiendo de otra unidad superior, la dirección general. Los criterios más utilizados para realizar divisiones en una empresa son los siguientes: 1. Productos. 2. Mercados. a. Áreas geográficas. b. Tipos de consumidor. 3. Funciones o procesos. 4. Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.

5. Organización formal e informal.

La organización informal surge de las relaciones de tipo social que se crean entre varias personal que se encuentran en contacto mutuo, constituyendo un grupo social cuyo origen es por lo tanto espontáneo, no organizado con vistas a un objetivo. Se crea así, una verdadera estructura de grupo, con jefes (los llamados líderes informales) y subordinados, los integrados y los aislados, los aceptados y los rechazados. En las relaciones entre los empleados se desarrollan costumbres y rutinas habituales que no han sido formalmente establecidas, cubriendo incluso lagunas de la organización formal. Se establece una comunicación informal en la empresa que es incluso más fluida que la de la organización formal. Esta información puede ser exacta, pero también pueden circular comentarios que pueden afectar seriamente a la empresa. Lo ideal es que coincida la estructura formal e informal y que los jefes formales sean también líderes informales. En la organización informal confluyen, pues, intereses personales contrapuestos que no pueden ser manifestados en la estructura oficial, aunque deben se aceptados y conocidos por la dirección, tratando de que apoyen los objetivos generales de la empresa.

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