Fundamentos de la gestión de inventarios. Julián Andrés Zapata Cortes

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Fundamentos de la gestión de inventarios

Fundamentos de la gestión de inventarios Julián Andrés Zapata Cortes

Zapata Cortes, Julián Andrés Fundamentos de la gestión de inventarios /Julián Andrés Zapata Cortes Medellín: Centro Editorial Esumer, 2014 68 p. ISBN 978-958-8599-73-1 1. CONTROL DE INVESTARIOS 2. ANÁLISIS DE COSTO 3. CONTRO DE EXPORTACIONES 5. INDICADORES ECONÓMICOS 6. TOMA DE DECISIONES 7. PLANIFICACIÓN 8. INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ESUMER SCDD

658.785

Biblioteca Esumer

Fundamentos de la Gestión de Inventarios © Julián Andrés Zapata Cortes ISBN 978-958-8599-73-1 Centro Editorial Esumer, 2014 Rector John Romeiro Serna Peláez Decano Facultad de Estudios Internacionales José Albán Londoño Arias Editora Diana Alejandra Londoño Pulgarín [email protected] Entidad Editora Centro Editorial Esumer Portada Anderson Echavarría Severino Diagramación Facultad de Estudios Internacionales Impresión Editorial L.Vieco S.A.S. [email protected] Publicado y hecho en Colombia Printed in Colombia Institución Universitaria Esumer Calle 76 No. 80-26, Carretera al Mar Teléfono: (57) (4) 4038130 www.esumer.edu.co Medellín, Colombia

Consejo Superior Luis Alfonso Quintero Arbeláez Presidente de los Consejos Ricardo Sierra Caro Vicepresidente Consejo Superior Gustavo León Castillo Sierra Miembro Consejo Superior Fernando Osorio Mora Miembro Consejo Superior Emilio Alberto Estrada Isaza Miembro Consejo Superior Jorge Iván Sierra Builes Miembro Consejo Superior Félix Mejía Aránzazu Miembro Consejo Superior Elceario Rojas Castaño Miembro Consejo Superior Consejo Directivo Luis Alfonso Quintero Arbeláez Presidente de los Consejos Carlos Mario Gallo Martínez Representante de los Docentes Juan Carlos Vélez Madrid Representante de los Egresados Omar Andrés Bermúdez Mazo Representante de los Estudiantes Álvaro González Vélez Secretario General John Romeiro Serna Peláez Rector

Reservados todos los derechos. Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Facultad de Estudios Internacionales de la Institución Universitaria Esumer Las opiniones expresadas en esta publicación son responsabilidad directa de los autores y no necesariamente representan los puntos de vista de la Institución Universitaria Esumer.

Contenido

INTRODUCCIÓN 9 CAPITULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS 1.1. DEFINICIÓN DE CONTROL DE INVENTARIOS 1.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO 1.3. NIVEL DE SERVICIO

11 11 13 16

CAPÍTULO 2. PREDICCIONES 2.1. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS 2.2. PRONÓSTICOS HISTÓRICOS 2.2.1. PROMEDIO MÓVIL 2.2.2. SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL 2.3. PRONÓSTICOS CAUSALES. 2.4. ERROR DEL PRONÓSTICO

19 21 21 21 22 23 23

CAPÍTULO 3. GESTIÓN DE STOCKS 3.1. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA GESTIÓN DE STOCKS 3.1.1. COMPORTAMIENTO DE LOS STOKCS 3.1.2. INVENTARIO PROMEDIO 3.1.3. CANTIDAD A PEDIR 3.1.4. POLÍTICA DE INVENTARIO 3.1.5. NIVEL DE SERVICIO. 3.1.6. COSTO DE MANTENER INVENTARIO 3.1.7. COSTO DE ORDENAR 3.1.8. COSTO DE NO TENER PRODUCTO 3.1.9. COSTO DEL PRODUCTO 3.1.10. INVENTARIO DE SEGURIDAD 3.1.11. INVENTARIO EN TRANSPORTE

27 30 30 31 31 32 32 32 33 34 34 34 34

CAPÍTULO 4. MODELOS PARA EL CÁLCULO DE LAS POLÍTICAS DE INVENTARIO 4.1. CANTIDAD ECONÓMICA A PEDIR (EOQ = Economic Order Quantity) 4.1.1. CÁLCULO DEL EOQ 4.2. POLÍTICAS DE MANEJO DE INVENTARIOS 4.3. POLITICA DE REVISIÓN CONTINÚA DEL INVENTARIO 4.3.1. INVENTARIO DE SEGURIDAD (SS – SAFETY STOCK)

35 35 37 41 42 45

4.4.

4.3.2. PUNTO DE REORDEN PARA LA POLÍTICA DE REVISIÓN CONTINUA 4.3.3. CANTIDAD DE MERCANCIA A ORDENAR POLÍTICA DE REVISIÓN PERIÓDICA DEL INVENTARIO

47 48 50

CAPÍTULO 5. INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL PROCESO DE MANEJO DE INVENTARIOS 55 5.1. INDICADORES FINANCIEROS PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO 55 5.2. INDICADORES OPERATIVOS PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO 56 5.3. INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO. 58 CAPÍTULO 6. INVENTARIOS COLABORATIVOS 6.1. INVENTARIO MANEJADO POR EL VENDEDOR- VMI 6.1.1. BENEFICIOS DE VMI 6.1.2. IMPLEMENTACIÓN DE VMI (VENDOR MANAGED INVENTORY) 6.1.3. LIMITACIONES DE VMI (VENDOR MANAGED INVENTORY)

59 61 61 63 64

REFERENCIAS 65

INTRODUCCIÓN La creciente necesidad de las empresas de reducir los costos en sus operaciones diarias e incrementar los beneficios para los accionistas ha generado que vean a las actividades logísticas como un foco para alcanzar estos dos objetivos (Chopra y Meindl, 2008). Esta necesidad surge como respuesta a la alta competitividad del mercado actual, causada en gran parte por la globalización, que en muchos casos obliga a las empresas a ofrecer sus productos a menor precio, con mejores características de calidad y con un mayor nivel de servicio al cliente (Porter, 1985; Sallenave, 2002). La administración de inventarios es una de las actividades logísticas en donde se encuentran más posibilidades de reducir costos para las empresas, mediante una mejor gestión de los materiales almacenados y su transporte (Sallenave, 2002). Una buena administración en este campo permite reducir la cantidad de elementos requeridos en los almacenes, así como aumentar los niveles de cumplimiento de los pedidos de clientes internos y externos (Silver, Pyke y Peterson, 1998; Frazelle y Sojo, 2007; Chopra y Meindl, 2008; Goldsby y Martichenko, 2005). Tanto en la bibliografía como a nivel práctico, existen múltiples herramientas y modelos que permiten administrar y calcular los inventarios adecuados, con el objetivo de que los costos logísticos asociados a esta actividad sean mínimos (Silver, Pyke y Peter- son, 1998; Bowersox, Closs y Cooper, 2002; Hugos, 2003; Ghiani, Laporte y Musmano, 2004; Chopra y Meindl, 2008; Taylor, 2008). Como ejemplo de estas herramientas y modelos se encuentran el Inventario Justo a Tiempo, JIT por su sigla en inglés, el modelo de Cantidad Económica a Pedir o EOQ por su sigla en inglés, políticas de inventario periódico y permanente, Inventario Manejado por el Vendedor o VMI por su sigla en inglés, Newsvendor problem y otros (Silver, Pyke y Peterson, 1998; Bowersox, Closs y Cooper, 2002, Hugos, 2003; Ghiani, Laporte y Musmano, 2004; Chopra y Meindl, 2008; Taylor, 2008).

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CAPITULO 1. CONCEPTOS BÁSICOS En el entorno empresarial se conoce la gestión de inventario como al proceso encargado de asegurar la cantidad de productos adecuados en la organización, de tal manera que se pueda asegurar la operación continua de los procesos de comercialización de productos a los clientes; es decir, asegurar que las operaciones de manufactura y distribución no se detengan, cumpliendo con las promesas de entrega de productos a los clientes. La necesidad de gestionar los inventarios se desprende del hecho de que asegurar los niveles de producto requeridos para el funcionamiento de la empresa y la distribución al cliente final es un proceso complejo, en cuanto que existe variaciones en los interés de los clientes y variaciones en las promesas de entrega de materias primas por parte de los proveedores, lo que genera procesos de incertidumbre que en la eventualidad de no manejarse adecuadamente puede producir desabastecimiento para la empresa y para los clientes. Los inventarios deben entonces hacer la función de colchón de manera que ante un cambio de demanda o una falencia en el proceso de abastecimiento de la empresa, esta no se vea afectada y pueda continuar funcionando adecuadamente y satisfaciendo las necesidades de los clientes. Inventario es un activo y se define como el volumen del material disponible en un almacén: insumos, producto elaborado o producto semielaborado. Cuando la demanda es mayor que el volumen disponible y los tiempos de aprovisionamiento no permiten cubrir el déficit, se considera “inventario agotado”; es decir, es el artículo que normalmente se tiene en inventario pero que no está disponible para satisfacer la demanda en el momento justo. Una situación inversa, sería un “inventario en exceso” o “sobre stock”.

1.1. DEFINICIÓN DE CONTROL DE INVENTARIOS El control de inventarios busca mantener disponible los productos que se requieren para la empresa y para los clientes, por lo que implica la coordinación de las áreas de compras, manufactura distribución. De

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acuerdo a Ballou (2005) “Los inventarios son acumulaciones de materias primas, provisiones, componentes, trabajo en proceso y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo largo del canal de producción y de logística de una empresa.” Lo anterior nos lleva a determinar que existen diferentes productos que son mantenidos en las empresas de manera que se asegure el funcionamiento de la misma, por lo tanto es imperante determinar cada uno de estos elementos, según su clasificación. Materias Primas: Las materias primas son todos aquellos productos en su estado bruto o sin modificar extraídos de la naturaleza, que sirven como insumo para fabricación de nuevos materiales y mercancías. Estas materias primas pasan por procesos de transformación en los cuales se le agrega valor para finalmente constituir el producto destinado al cliente. Provisiones: Las provisiones son todos aquellos productos que la organización requiere consumir para el proceso de fabricación y distribución a los clientes finales que no son materia prima, al ser elaborados previamente por otra empresa. Las provisiones son entonces todos los productos que la empresa obtiene a partir de sus proveedores y con los cuales se obtienen productos de mayor valor agregado para los clientes. Componentes: Los componentes son todos aquellos elementos que hacen parte de alguna maquinaria, proceso o inmueble que se requiere para el correcto funcionamiento de la empresa. Son entonces productos que no intervienen directamente en el proceso de transformación y distribución de la empresa, pero que son requeridos para esto. Un ejemplo puede ser el material de repuesto para una maquinaria, aunque estos materiales no hacen parte de los productos que la empresa fabrica, sin estos repuestos la actividad comercial se ve frenada y por ende no cumpliendo con lo solicitado por el cliente. Trabajo (producto) en proceso: Estos productos hacen referencia a todos los materiales que han pasado por un proceso de transformación parcial, al no ser elaborados totalmente con las especificaciones del cliente. Los productos en proceso son entonces productos semielaborados que se realizan básicamente para ser terminados posteriormente, ya • 12 •

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sea porque se requiere unir con otros componentes (ensamblar), requiere una maquinaria o proceso diferente al en que son fabricados o porque se pretende terminar luego de conocer las necesidades finales de los clientes, y teniendo el producto semielaborado se puede entregar más rápido. Un ejemplo de un trabajo (o producto) en proceso puede ser la configuración parcial de un computador, que se elabora para luego ser terminado completamente, una vez el cliente final haya determinado el procesador o la capacidad de memoria que requiere. Productos Terminados: los productos terminados son aquellos elementos que han sido elaborados totalmente para cumplir las especificaciones del cliente y que están listos para ser enviados a este. Es importante tener en cuenta que el producto terminado de una empresa particular no necesariamente corresponde al producto que requiere el consumidor final, ya que este producto terminado se puede convertir en una provisión para otra empresa. Debido a que la gestión adecuada de los inventarios requiere la participación activa de varios departamentos de la empresa (Compras, manufactura, almacenamiento, distribución, finanzas) se requiere que exista una buena comunicación entre estas partes e inventario, de tal manera que se asegure que lo materiales que existen y se requieren para la empresa sean los correctos y en las cantidades adecuadas. Esto conduce a la necesidad de contar con sistemas de información adecuados, con los cuales obtener, transmitir y administrar la información de manera que la gestión de inventarios sea eficiente.

1.2. OBJETIVOS DEL CONTROL DE INVENTARIO La responsabilidad de servir de colchón para responder a las variaciones de la oferta y la demanda lleva a las empresas a mantener inventarios, de forma que se satisfaga al cliente. Sin embargo, mantener estos inventarios en las organizaciones presenta unos costos nada despreciables, ya que para esta actividad se requieren hacer inversiones de capital en las mercancías, se requiere espacio para guardarlos, se necesita personal para su administración y cuidado y se requieren recursos tecnológicos y energéticos para su mantenimiento entre otros. Esto lleva a un dilema entre mantener un alto número de inventarios con lo cual se satisfa• 13 •

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ce al cliente, pero que incurre en altos costos. Según Wild (2002) el propósito del control de inventarios es asegurar el funcionamiento de las actividades de la empresa mediante la optimización conjunta de los siguientes tres objetivos: • Servicio al cliente • Costos de inventario • Costos operativos La optimización conjunta de estos objetivos significa que no se debe buscar una mejora en alguno de los objetivos descuidando los otros, ya que los tres son igual de importantes. Al intentar disminuir los costos de inventario, se incurrirá en menores niveles de materiales en la empresa, por lo que la probabilidad de satisfacción del cliente baja por los posibles agotamientos; al disminuir los costos operativos la gestión de los inventarios puede llegar a ser insuficiente, lo que genera procesos de información inadecuados y tiempos de entrega de material largos, afectando también el servicio al cliente; y si solo se piensa en incrementar el servicio al cliente, los costos de inventario y los costos operativos se deben incrementar, por lo cual la rentabilidad para la empresa se ve afectada. Por lo anterior se debe buscar un punto en que se satisfagan los tres objetivos sin afectar los otros, lo cual es la función principal de los procesos de gestión de inventarios. Los inventarios típicamente se gestionan para mantenerse en la empresa, sin embargo estos pueden encontrarse por fuera de la misma o en condiciones de cuidado especial, por lo cual su manejo es diferente. Además de los tipos de producto que se requieren en inventario mencionados anteriormente (Materias primas, provisiones, componentes, producto en proceso y producto terminado) se requiere ampliar esta clasificación a otros materiales como producto en tránsito, producto en consignación e inventarios en cuarentena. Los inventarios en tránsito hacen referencia a todos aquellos materiales que son propiedad de la empresa y que se encuentran en movimiento o dentro de los canales de distribución. Este movimiento se debe porque el cliente lo requiere o porque la empresa busca posicionarlos más cerca

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al cliente para mejorar el tiempo de respuesta una vez el comprador lo solicita. Es importante tener en cuenta el inventario en tránsito, ya que solo hasta que el cliente lo recibe hace parte de éste, luego cualquier deterioro, pérdida o simplemente mal manejo que se le dé a estos durante las etapas de transporte y distribución afecta directamente los costos logísticos y por ende la rentabilidad de la empresa. Los inventarios en consignación se refieren a los productos que aún siendo propiedad de la empresa son mantenidos en las instalaciones de los clientes. Esto se hace para asegurarle al cliente un alto nivel de servicio, ya que el tiempo de aprovisionamiento de éste es inmediato, en cuanto a que puede disponer en cualquier momento de los materiales puestos en sus instalaciones. Los inventarios en consignación son entonces cantidades de productos que se mantienen en las instalaciones de los clientes pero que todavía son propiedad de la empresa, inclusive, la responsabilidad sobre deterioro y el manejo recae en la empresa proveedora. Los inventarios en consignación deben administrarse eficientemente, ya que estos hacen parte de los activos de la empresa, y un manejo deficiente de estos genera impactos negativos en la economía de la empresa. Los inventarios en cuarentena se refieren a aquellos productos que requieren almacenarse obligatoriamente por un tiempo determinado, mientras este se adapta a las condiciones de consumo requeridas por los clientes, tal es el caso de algunos comestibles o productos químicos que requieren del cierto tiempo para obtener las características definitivas del producto. Los inventarios en cuarentena aunque se encuentran físicamente en los almacenes tienen un tratamiento especial, ya que no deben manipularse para evitar la confusión con el resto de los productos, de manera que estos no están disponibles para los usuarios, con lo cual se asegura que se cumple el tiempo requerido en cuarentena. La aplicación de las tecnologías de la información en el manejo de los inventarios ha hecho posible que se pueda conocer la disponibilidad de los materiales en las diferentes locaciones de la red logística, lo que ha permitido desarrollar un proceso de control de inventarios de manera virtual, que busca hacer disponible todas las existencias de materiales en la red, mejorar su asignación para satisfacer la necesidad de los clientes, • 15 •

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responder de manera más eficiente a las variaciones de la demanda, con lo que es posible alcanzar niveles de inventario más bajos y mejorar los niveles de servicio al cliente. Lo anterior se conoce como el nombre de manejo de inventarios virtuales, lo cual es una tendencia marcada gracias al desarrollo y fácil implementación de las Tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC a los procesos logísticos y administrativos de las empresas.

1.3. NIVEL DE SERVICIO El nivel de servicio en la gestión de inventarios puede ser definido de dos maneras, la primera hace referencia a las relaciones con el cliente y la segunda a la disponibilidad de materiales o servicio. Las relaciones de cliente se refieren al hecho de que el cliente se mantenga satisfecho con el servicio prestado, lo cual no solo hace referencia al cumplimiento de las exigencias de compras, sino también a la forma como se relaciona con la empresa y lo que el cliente piensa sobre su proveedor. Este aspecto claramente es responsabilidad del área de ventas o mercadeo de la empresa, pero es importante tenerlo en cuenta en el control de inventario, ya que se debe propender por desarrollar procesos direccionados al cliente. El aspecto de nivel de servicio relacionado con la disponibilidad de materiales se refiere al hecho de satisfacer el cliente mediante el cumplimiento de su demanda; es decir, asegurando que siempre que éste solicite material, se le abastezca sin ningún inconveniente. Esto conlleva a que las empresas deben proveerse de una cierta cantidad de materiales en el inventario, de tal manera que la probabilidad de que no se tenga el número de ítems requeridos por el cliente se reduzca. Sin embargo, existe una relación directa entre tener determinadas cantidades de inventario con los costos que esto acarrea, ya que como es obvio, a medida que se aumenta la cantidad de materiales en inventario, los costos logísticos de la empresa se incrementan, tal como se presenta en la figura 1.

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Figura 1. Comportamiento de los costos de almacenamiento y el nivel de servicio con respecto a la cantidad de unidades almacenadas. Los costos logísticos se aumentan debido a que se requiere mayor espacio para almacenamiento, se requiere mayores movimientos de material en los almacenes, es necesario contratar mayor cantidad de seguros, se requiere mayor inversión en capital entre otros. La relación de disponibilidad puede ser escrita como se aprecia en la siguiente ecuación, que significa que la disponibilidad ofrecida al cliente es una relación entre la demanda del cliente y aquella que efectivamente ha sido satisfecha. DISPONIBILIDAD =

(DEMANDA SATISFECHA) (DEMANDA TOTAL)

En este sentido, el nivel de servicio puede ser expresado como: NIVEL DE SERVICIO =

Número de ítems suministrados Número total de ítems ordenados (pedidos)

O NIVEL DE SERVICIO =

Número total de ordenes completas suministrados Número total de órdenes

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Es importante tener en cuenta que el nivel de servicio no necesariamente se encuentra relacionado con las cantidades, sino que se tiene que considerar los tiempos de entrega, de manera que si no se cumple con este, se debe asumir que la entrega no fue completa. Por tal motivo, la ecuación tres para medir el nivel de servicio puede ser reescrita de la siguiente manera. NIVEL DE SERVICIO =

Número total de órdenes completas y a tiempo suministradas Número total de órdenes

El nivel de servicio generalmente se presenta como un porcentaje, y los profesionales encargados de este deben analizar cuál es el nivel de servicio que deben ofrecer a los clientes, ya que como se presenta en la figura 1 a medida que se incrementa la disponibilidad se incrementan los costos. De la misma figura se observa que inicialmente el nivel de servicio se incrementa de manera rápida a medida que se aumenta la disponibilidad, llegando a un punto donde prácticamente incrementar la disponibilidad no tiene (o al menos genera poco) impacto en el nivel de servicio. Los administradores deben tener esto en cuenta para determinar el nivel de servicio que se debe ofrecer a los clientes. Por último, es importante que se tenga presente que no todos los materiales almacenados en la empresa requieren el mismo nivel de servicio, esto debido a que los niveles de importancia de los materiales para la empresa, así como la relevancia de los clientes puede cambiar. Por lo anterior se requiere fijar diferentes políticas de nivel de servicio para los diferentes productos, donde las más comunes son: (Wild, 2002). • El mismo nivel de disponibilidad para todos los productos. • Minimizar el costo total de servicio. • Concentrarse en los clientes más importantes. • Aumentar el nivel de servicio para los productos más sensibles. • Mayor disponibilidad para los productos más rentables. • Mejor servicio para los productos con mayor rotación, reduciendo el servicio a aquellos que se mueven menos en la empresa.

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CAPÍTULO 2. PREDICCIONES Las predicciones son un elemento fundamental en el manejo de los inventarios, ya que es necesario que los administradores contemplen los cambios futuros en demanda por parte de los clientes, hagan predicciones de las demandas de los próximos periodos de tal manera que se asegure la disponibilidad de los productos a los mismos, e impulsen los procesos que se requieren para cumplir con el nivel de servicio requerido. Las predicciones son de esta manera un elemento fundamental para iniciar los procesos de la cadena logística que velan por asegurar la disponibilidad de materiales dentro de la empresa, actividad directamente ligada a la gestión de los inventarios. Los pronósticos sirven tanto para la planeación a corto y mediano plazo, como a largo plazo. Los pronósticos buscan entonces entender la demanda futura de los clientes, con lo cual la empresa pueda adelantarse a sus exigencias. Sin embargo, esto supone que se debe encontrar la cantidad de materiales que los clientes van a ordenar en periodos posteriores, lo cual supone prever el futuro, lo cual esta muy lejos de ser un proceso exacto. Esto nos lleva al uno de los principios fundamentales de la elaboración de pronósticos, el cual es que el futuro es un reflejo del pasado. Esto es, para intentar predecir la demanda de los clientes se analiza como ha sido el pasado de las órdenes, y después de entender su comportamiento se realiza la suposición de que el comportamiento se mantendrá a través del tiempo, por lo cual es posible obtener una idea de cómo será su demanda en el futuro. Dado que lo que realizan los pronósticos es analizar el pasado de la demanda de los clientes, un pilar fundamental para el correcto desempeño de un pronóstico es la información con la que se cuenta. El éxito de todo pronóstico depende de la veracidad y calidad de la información del pasado, en el sentido en que si el pronóstico se alimenta de información errada, este también lo será. Lo primero que debe analizarse para iniciar el proceso de pronósticos es el comportamiento de los datos que vamos a utilizar (demanda o con• 19 •

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sumo), de manera que sea el insumo para comprender los resultados del pronóstico. El comportamiento de la demanda puede definirse como regular; es decir que sigue un patrón determinado y como irregular, donde no existe un comportamiento característico de la demanda, luego hacer un pronóstico no permite asegurar que se obtendrá una error adecuado. Cuando la demanda es regular es posible obtener pronósticos con errores adecuados dado el reconocimiento del patrón que los datos sigue. La tabla 1 presenta los patrones más comunes: Tabla 1. Patrones de la demanda. Representación

Patrón Estabilidad: En este patrón se observa que aunque hay variaciones en los datos, esta se mantiene alrededor de un valor promedio. Tendencia: Este comportamiento denota que los datos están creciendo, por lo tanto se espera que el futuro sigan de esta manera. La tendencia puede ser a crecer (como se muestra en la figura) o a decrecer Estacionalidad: Este patrón se refiere a que el comportamiento de los datos sube y bajan de manera cíclica, de forma que en periodos sucesivos los valores corresponden a las posiciones del ciclo.

Una vez se conoce el comportamiento de la demanda, se requiere seleccionar el método a utilizar para el pronóstico. Estos métodos se pueden clasificar en 3 categorías como son:

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2.1. PRONÓSTICOS CUALITATIVOS Estos métodos cualitativos, como su nombre lo indica, se basan en el conocimiento de personas expertas, y que por ende tienen el conocimiento suficiente para realizar predicciones en el futuro, según sus juicios. Estos pronósticos son ideales para situaciones donde se cuenta con pocos datos para pronosticar o en los casos en que simplemente no se tenga información. Los modelos más comunes en el pronostico del tipo cualitativo son: • Estimación del personal comercial - Suma de las estimaciones de los jefes de zona • Paneles de consenso - Reuniones de discusión abierta • Analogía histórica - Basada en la evolución de un artículo similar • Estudio de mercado - Comprueba hipótesis respecto al mercado Método Delfos

2.2. PRONÓSTICOS HISTÓRICOS Este tipo de pronósticos basa su funcionamiento en el análisis de información del pasado; es decir, datos históricos claros y adecuados, con lo cual mediante el uso de técnicas estadísticas es posible indicar un valor para un horizonte de tiempo en el futuro. Las técnicas más utilizadas para el pronóstico del tipo histórico, son: • Promedios Móviles. • Suavización Exponencial. • Nivelación Extendida. • Nivelación Adaptable. • Método de pronóstico estático

2.2.1. PROMEDIO MÓVIL El promedio móvil consiste en calcular el promedio de los datos del pasado, y es este valor será considerado como el valor pronosticado para • 21 •

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�� =

∑��=1 ��−1 �

el próximo. La fórmula matemática para expresar el promedio móvil puede escribirse como: �� =

Donde:

∑��=1 ��−1 �

Ft = La predicción del promedio móvil para el periodo t St-1 = Las ventas para el periodo anterior n = Número total de periodos 120

Así, el pronóstico para el mes de Agosto, siguiendo los datos de la tabla 2 es 150 de 120. 90 120 Tabla 2. Datos ejemplo promedio Móvil. Mayo 120

120

Junio 150

Julio 90

Promedio 120

Agosto

2.2.2. SUAVIZAMIENTO EXPONENCIAL 150

90

120

El suavizamiento exponencial es una técnica de pronóstico que busca ponderar los valores de los pronósticos con respecto a los valores reales de los periodos que fueron pronosticados, y con base en esto poder hallar el valor que corresponde al próximo periodo. Esta ponderación se realiza con el parámetro “α” el cual representa el peso (que tan importante) en el pronóstico que debe tener la demanda real, con respecto al valor del pronóstico para ese periodo. La ecuación que define el cálculo del pronóstico para el periodo t se escribe como:

Donde:

�� =∝ ��−1 + (1−∝)��−1

Ft = La predicción de las ventas para un periodo t

• 22 • �� =∝ ��−1 + (1−∝)� �−1

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Ft - 1 = La predicción de las ventas para un periodo t-1 Dt - 1 = La Demanda real para el periodo t -1 α= El factor alfa o la constante de nivelación (0 250. Una vez conocida la capacidad de respuesta del producto, es necesario conocer el punto del inventario en donde debe realizarse una nueva orden. Este punto, que de ahora en adelante se denomina Punto de Reorden, se halla calculando la cantidad de mercancía que se consume desde el momento en que se realiza el pedido y el momento en que llega, tal y como se aprecia en la figura 4. Figura 4. Cálculo del punto de reorden.

La figura anterior ejemplifica el cálculo del punto de reorden, el cual corresponde al punto en que se debe hacer el pedido de manera que cuando justamente se llegue al nivel mínimo del inventario, una nueva • 43 •

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orden arribe, con lo cual se asegura la cantidad mínima del inventario en sistema, sin que se afecte el abastecimiento para la empresa. El tiempo que transcurre entre el momento en que se realiza la orden y el arribo de la mercancía, se conoce como el nombre de tiempo de aprovisionamiento (en inglés, Lead Time). Este tiempo, expresado en días, multiplicado por la demanda diaria de consumo de la mercancía, permite conocer la cantidad consumida mientras llega la mercancía y por ende, este es el punto (cantidad de mercancía) en que se debe realizar la orden. Así, la ecuación que determina el punto de reorden es: ROP(punto de reorden)=d×L Donde d es la demanda diaria y L es el tiempo de aprovisionamiento (Lead Time). El siguiente ejemplo presenta una explicación práctica del concepto anterior. La empresa JIMBO S.A. fabrica prendas de vestir tipo Jean. La demanda mensual de la mercancía es 870 metros cuadrados de tela de Jean. El tiempo en que se demora el proveedor en abastecer la empresa, desde el momento en que se realiza la orden y la llegada del producto es de 5 días. Con esta información, ¿cual es el punto en que la empresa debe realizar un pedido, de manera que no se desabastezca nunca la empresa? La Figura 5 representa este problema. Figura 5. Comportamiento del inventario.

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FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Así, para que el nivel de inventario llegue al mínimo justamente cuando la nueva orden arribe, se deben pedir la cantidad de mercancía que se consume durante este tiempo. Esto corresponde al ROP que se calcula como:

Sin embargo, el modelo anterior considera que la demanda se comporta sin variaciones, así como que el tiempo de abastecimiento es constante. En la práctica estas condiciones difícilmente se cumplen. Lo anterior hace necesario blindar la organización con respecto a estas variaciones, ya que en la eventualidad que haya una variación en la demanda o el tiempo de aprovisionamiento puede generar un desabastecimiento de mercancía en la organización. Para contrarrestar estas variaciones, es necesario tener una cantidad de materiales almacenados que puedan servir de colchón. Esto es lo que se conoce como stock de seguridad. El stock de seguridad, que es fundamental para responder a las variaciones de la demanda y de la oferta (retrasos en el Lead Time) debe ser calculado cuidadosamente, ya que un cálculo que arroje una cantidad inferior a la requerida generará desabasteciendo, y un cálculo de una cantidad en exceso genera extra costos. A continuación se presentan los conceptos básicos para el cálculo del inventario de seguridad en las empresas.

4.3.1. INVENTARIO DE SEGURIDAD (SS – SAFETY STOCK) Para el cálculo del inventario de seguridad, lo primero que debe hacerse es definir el nivel de servicio que se desea ofrecer en el almacén, por ejemplo un nivel de servicio del 90% para un determinado artículo, garantiza que en una probabilidad del 90% su demanda no será mayor que la oferta, durante el tiempo de entrega, y que la probabilidad de que el inventario se agote, será solo del 10% (100%-90%).

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Después de fijar el nivel de servicio, se debe estudiar el comportamiento de la demanda y el tiempo de abastecimiento, y de esta manera poder establecer la distribución estadística de estas variables. Frecuentemente, estas variables se distribuyen siguiendo una distribución Normal, con lo cual se puede obtener la media y la desviación estándar para la demanda el tiempo de aprovisionamiento. El cálculo del inventario de seguridad se realiza determinando la cantidad de material requerido en stock, de tal manera que la variación en estas variables no sobrepase este valor. La ecuación del stock de seguridad es entonces:

Donde, Z es la variable aleatoria normal estándar para el nivel de servicio α es la desviación estándar diaria de la demanda.

L es el tiempo de aprovisionamiento d es la demanda diaria

es desviación estándar del tiempo de aprovisionamiento, expresado en días. ), En el caso en que el tiempo de aprovisionamiento sea constante ( como resultado de un buen proveedor, la ecuación anterior del inventario de seguridad se reescribe como:

Los valores de Z para los niveles de servicio más comunes utilizados en la gestión de stock se muestran en la tabla 6.

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Tabla 6. Valores de Z para niveles de servicio comunes. Probabilidad Acumulada (nivel de Servicio) 0,9 0,95 0,98 0,99 0,9986 0,9999

Z 1,28 1,65 2,05 2,33 3,00 4,00

El lector puede encontrar más valores de Z con respecto a otros niveles de servicio, en libros especializados de estadística, o en libros de logística como Ballou (2005). Cuanto más alto se establezca el nivel de servicio, más alto será el inventario de seguridad. Si el nivel de servicio definido es cero, entonces no existirá inventario de seguridad y se presentarán agotados del 50% en los tiempos de entrega.

4.3.2. PUNTO DE REORDEN PARA LA POLÍTICA DE REVISIÓN CONTINUA Con base en lo anterior, el nivel de inventario al momento de que llegue una nueva orden no debe ser cero, sino el correspondiente a el inventario de seguridad. De esta manera la ecuación para el punto de reorden (ROP) en la política de revisión continua es:

Para el caso del ejemplo de la empresa JIMBO S.A. considérese que la demanda se comporta de manera Normal, con una media de la demanda de 29 metros cuadrados de tela de Jean diarios (tal y como se calculó en el ejemplo anterior), con una desviación estándar de más o menos 7 metros cuadrados diarios. El tiempo de abastecimiento tiene una media de 5 días y una desviación de día y medio (1,5 días). Además la empresa desea tener un inventario de seguridad del 98%. El inventario de seguridad se calcula como: • 47 •

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En la ecuación anterior, Z se obtiene de la tabla 6, correspondiente a un valor de α = 0,98 Así, el punto de reorden se calcula como

De esta manera, en la empresa se debe realizar una orden cada vez que el nivel de inventario de la tela tipo Jean llegue a los 240 metros cuadrados.

4.3.3. CANTIDAD DE MERCANCIA A ORDENAR Una vez conocido el punto en que se debe realizar la orden, se debe determinar la cantidad de mercancía a ordenar. En la política de revisión continua, dado que lo que se busca es disminuir los costos, y a que la revisión del nivel de inventario es continua, la cantidad de material a adquirir corresponde al EOQ. De esta manera, siguiendo la política de revisión continua, se debe lanzar una orden al proveedor por una cantidad correspondiente al EOQ cada vez que el nivel de inventario llegue al ROP. El siguiente caso ejemplifica el cálculo de los elementos de la política de inventarios continua. EJEMPLO La demanda anual de canecas de pintura en la empresa PINTURY S.A.S es de 18.400 canecas con una variación de más o menos 10%, la cual es importada desde Ecuador. El costo de transporte de cada envío es de $1000 Dólares y los demás costos de ordenar ascienden a $ 320 Dólares. El tiempo de arribo de la mercancía después de realizar la orden, que por la experiencia en su empresa es constante, es de 9 días.

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FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Por la experiencia en la empresa, el costo de mantener inventario es del 20% anual de cada caneca. El precio de compra de cada caneca es de $ 47 Dólares por unidad. Con base en esta información y teniendo en cuenta que una de sus funciones es asegurar un nivel de servicio al cliente del 99%, determine los elementos de una política de inventario continua. Solución. Para realizar el cálculo de los elementos de la política, se debe primero organizar la información como sigue: • Demanda anual (D): 18.400 canecas. • Demanda diaria (d): 50,4 canecas diarias, asumiendo que la empresa trabaja 365 días al año. Redondear a 51. • Desviación diaria de la demanda: 5 canecas, ya que la desviación es del 10%. • Tiempo de aprovisionamiento (L) = 9 días • Desviación de tiempo de aprovisionamiento = 0, ya que es constante. • Costo de Ordenar (S) = $ 320 Dólares más el transporte = $1.320 Dólares • El costo del producto es (C) = $ 47 Dólares • Costo de almacenar (h) = 20% anual. • Nivel de servicio (α)= 0,2 • Z para α = 0,2, según la tabla 6 es 2,33.

La cantidad a ordenar se calcula con el EOQ, así:

El inventario de seguridad se calcula como:

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El Punto de reorden es:

De esta manera, siguiendo una política de revisión continua del inventario, la empresa PINTURY debe hacer una orden de 2300 canecas cada vez que el nivel de inventario llegue a 494 canecas.

4.4. POLÍTICA DE REVISIÓN PERIÓDICA DEL INVENTARIO La revisión periódica del inventario, como su nombre lo indica se realiza cada cierto tiempo (periodos), en los cuales se calcula la cantidad de inventario disponible en la empresa y cuanta cantidad se requiere para llegar a un nivel de inventario deseado. Este política se utiliza cuando en la compañía es difícil realizar una revisión continua del inventario o cuando simplemente se define que los niveles de inventario se van a revisar cada determinado tiempo. La figura 6 muestra el comportamiento del inventario siguiendo esta política de inventarios. Figura 6. Comportamiento del inventario siguiendo una política de revisión periódica

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FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Tal y como puede intuirse, la cantidad a ordenar en esta política no corresponde al óptimo en el cual los costos de almacenar y ordenar son mínimos (EOQ), sino que corresponde a la cantidad requerida para llegar al nivel de stock deseado (Stock objetivo). De esta manera, la ecuación de la cantidad de reabastecimiento siguiendo la política de revisión periódica, se escribe como: Q (Cantidad a Ordenar) = Nivel de stock deseado – Stock Actual.

Debido a que la revisión del inventario en esta política se hace por periodos, el inventario de seguridad se calcula similar al modelo presentado en la revisión continua, pero aquí se debe considerar el hecho de que el encargado de revisar el nivel del stock se olvide de hacerlo. Por esto el tiempo de aprovisionamiento debe ampliarse con al menos un periodo de seguridad. En este sentido, la ecuación para el cálculo del inventario de seguridad, cuando el tiempo de aprovisionamiento es constante se escribe como: Donde, Z es la variable aleatoria normal estándar para el nivel de servicio α es la desviación estándar diaria de la demanda. L es el tiempo de aprovisionamiento. T es el periodo, que corresponde al tiempo transcurrido entre periodos. La figura 7 ejemplifica el comportamiento entre periodos y porque se debe ampliar el tiempo de aprovisionamiento para el stock de seguridad. Figura 7. Comportamiento entre periodos en la política de la revisión periódica.

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El nivel de stock deseado se calcula multiplicando la demanda diaria por el tiempo de periodo mas el tiempo de abastecimiento y sumándole el inventario de seguridad. Este calculo se realiza mediante la siguiente ecuación: Nivel de stock desedo=d×(L+T)+SS

Como puede observarse en este modelo, un parámetro fundamental es el periodo, el cual es definido por el administrador del inventario. Habitualmente este periodo de revisión es fijado como un mes. Sin embargo, la correcta fijación del periodo lo define la variabilidad de la demanda del producto. Una buena guía para determinar el tiempo transcurrido entre revisiones (periodo) es realizando el cálculo de EOQ y con base en este calcular el tiempo entre periodos. Con este valor el administrador del inventario puede acomodar su periodo a un valor que al menos corresponde al óptimo del número de pedidos a realizar en el año. El ejemplo de cómo calcular este valor, lo encuentran en el apartado de Lote Económico de pedido (Numeral 4.1.1) A continuación se presenta un ejemplo para ilustrar el cálculo de los elementos requeridos para la gestión de stocks siguiendo una política de revisión periódica. EJEMPLO. Una vez conocido como debe manejarse el inventario en la empresa PINTURY S.A.S, el administrador del inventario desea conocer cual sería el impacto de utilizar una política de revisión periódica. Para ello, debe encontrar los elementos de esta nueva política. Los datos del ejercicio son: • Demanda anual (D): 18.400 canecas. • Demanda diaria (d): 50,4 canecas diarias, asumiendo que la empresa trabaja 365 días al año. Redondear a 51.

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• Desviación diaria de la demanda : 5 canecas, ya que la desviación es del 10%. • Tiempo de aprovisionamiento (L) = 9 días • Desviación de tiempo de aprovisionamiento = 0, ya que es constante. • Costo de Ordenar (S) = $ 320 Dólares mas el transporte = $1.320 Dólares • El costo del producto es (C) = $ 47 Dólares • Costo de almacenar (h) = 20% anual. • Nivel de servicio (α)= 0,2 • Z para α = 0,2, según la tabla 6 es 2,33. Lo primero que se debe realizar es calcular el tamaño del periodo. En ese caso, se recuerda al lector, que este periodo es fijado por el administrador. Para el ejemplo defínase un periodo de 1 mes. Sin embargo para ilustrar la manera de tener una guía en esta selección del tamaño del periodo, se realizará el cálculo de número de pedidos y tiempo de pedidos utilizando el EOQ. Del ejercicio anterior, se encontró que el EOQ es 2300 canecas. El número de pedidos en el año se calcula como:

Asumiendo 365 días laborales en la empresa PINTURY S.A.S, el tiempo entre revisiones correspondiente al EOQ debe ser cada 46 días. En el ejemplo actual se definió que el periodo será de 30 días. Recuérdese que el administrador podrá ajustar el periodo a lo encontrado en el EOQ, pero esta decisión recae en la experiencia del administrador y del conocimiento del comportamiento de la empresa. Continuando con el ejemplo, el inventario de seguridad, con un periodo de un mes es:

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El nivel de stock deseado es:

De esta forma, siguiendo una política de inventario de revisión periódica, se debe hacer un pedido de canecas de pintura cada mes, equivalente a la cantidad de canecas que haga falta para llegar a 2062 unidades. A modo de ilustración, si en momento de la revisión hay en existencia 1000 canecas, se debe hacer un pedido por 1062 unidades, con lo cual se alcanza el nivel de stock deseado.

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CAPÍTULO 5. INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL PROCESO DE MANEJO DE INVENTARIOS Para un correcto funcionamiento del área encargada de la administración del stock, es fundamental contar con una herramienta que permita evaluar el desempeño de varias variables y de esta manera poder tomar decisiones que permitan controlar eficientemente el comportamiento de los inventarios en la organización. La gestión por indicadores es quizás la herramienta más práctica para este fin, ya que mediante relaciones de diferentes variables se puede determinar el desempeño y comportamiento de los materiales a almacenar en la organización. Para una correcta evaluación del desempeño de los inventarios, es necesario considerar diferentes puntos de vista, ya que el inventario afecta tanto a la bodega, las finanzas, la producción y el servicio al cliente en las organizaciones. De esta manera, un conjunto de indicadores de gestión para el inventario debe considerar diferentes aspectos de la organización. A continuación, se presenta una guía de indicadores de gestión que pueden ser utilizados para la administración del inventario (Mora, Si y USAID, 2007), la cual esta clasificada en aspectos financieros, operativos y de servicio al cliente.

5.1. INDICADORES FINANCIEROS PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO Porcentaje de Activos Un indicador importante desde el punto de vista financiero, es el porcentaje de activos que son inventario en la organización. Esto puede evidenciar que tan alto es el inventario en la organización. La fórmula para calcular este indicador es: Porcentaje de Activos =

Valor inventario Físico Activos fijos

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x100%

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Valor económico del Inventario Este indicador permite conocer el valor que tiene el inventario con relación a las ventas de la compañía, con lo cual es posible tener un índice que tan alto es este valor. La ecuación para su cálculo es: Valor económico del inventario =

Valor inventario Físico Valor costo de ventas en el mes

Porcentaje de ventas perdidas Este indicador permite conocer cual es el efecto de no realizar un abastecimiento correcto a los clientes, debido a la falta de existencias en la organización. El indicador mide el impacto en las ventas mediante la siguiente ecuación: Porcentaje de ventas perdidas =

Valor ventas perdidas por falta de inventario Ventas Totales

5.2. INDICADORES OPERATIVOS PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO Rotación del inventario Este indicador busca medir las veces en que la mercancía entra y sale de la organización (rotación del inventario) y es expresado como las veces en que el capital invertido en el inventario se recupera a través de las ventas. La ecuación para el calculo de la rotación del inventario es: Rotación de inventario =

Ventas acumuladas Inventario promedio

= número de veces

Porcentaje de Inventario sin rotación Un indicador que puede desprenderse del anterior y que es importante medir, es la cantidad de mercancía que no tiene rotación en la bodega. Una medida de este es el valor del inventario que no rotó (no se movió) en un año, sobre el valor del inventario promedio, mediante la siguiente ecuación.

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Porcentaje inventario sin rotación =

Valor inventario sin movimiento último año x100% Valor inventario promedio último año

Duración del inventario Este indicador busca determinar el tiempo que la mercancía esta en inventario, de manera que pueda conocerse el nivel de inventario en riesgo de perderse o quedar obsoleto. La fórmula para el cálculo de este indicador es: Duración del inventario =

Inventario final Ventas promedio

x 30 días

Este indicador también puede expresarse como los días de inventario, mediante la siguiente relación: Inventario no Disponible Inventario no disponible =

Unidades dañadas + Obsoletas + Vencidas Unidades disponibles en inventario

Este indicador permite determinar el porcentaje de material que no esta disponible para su utilización a causa de daños, obsolescencia o vencimiento. La ecuación para el cálculo de este indicador es: Exactitud del inventario =

Valor diferencia ($) Valor total del inventario

x100%

Exactitud en inventarios Este indicador busca entregar información sobre la cantidad real de la mercancía en stock en las organizaciones. Su cálculo se realiza determinando la diferencia del inventario en libros y el inventario real (contado manualmente) y dividiendo el valor de esta diferencia por el valor del inventario total, de manera que se pueda determinar el porcentaje faltante de inventario. La fórmula para el cálculo de este indicador es: El indicador de exactitud del inventario puede ser calculado con el valor del inventario o las unidades inventariadas, e inclusive puede realizarse por referencia. • 57 •

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5.3. INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE PARA LA GESTIÓN DEL INVENTARIO. La gestión de inventario tiene un impacto importante en el servicio al cliente, ya que a partir del cumplimento de las ordenes al cliente, se genera la satisfacción del mismo. Algunos indiciadores para la medición del nivel de servicio relacionados con el inventario son: Nivel de servicio El indicador de nivel de servicio busca medir el cumplimiento a los requerimientos de los clientes, y puede ser expresado en términos de unidades, referencias y ordenes, mediante las siguientes ecuaciones. Unidades despachadas Unidades perdidas

Nivel de servicio por Unidad =

Nivel de servicio por referencia =

Nivel de servicio por Órdenes =

Referencias despachadas Total de Referencias perdidas Órdenes despachadas Total de órdenes perdidas

Tasa de abastecimiento de pedidos (Porcentaje de pedidos abastecidos correctamente) Este indicador es un complemento al indicador de nivel de servicio, ya que se basa en analizar cuales ordenes son abastecidas a los clientes sin ningún tipo de inconvenientes (faltantes, demoras, etc.). La fórmula para el cálculo de este indicador es: Exactitud de abastecimiento por pedido =

Pedidos abastecidos correctamente Total de Pedidos Abastecidos

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x100%

CAPÍTULO 6. INVENTARIOS COLABORATIVOS Todas las organizaciones relacionadas con el comercio deben destinar grandes recursos, tanto económicos como humanos, para poder mantener una reserva de sus productos y de esta forma enfrentar las fluctuaciones a las que se enfrentan los mercados. En este contexto cada día se buscan mejores formas de administrar los inventarios, ya que estos son bienes que generan costos. Dentro de las muchas formas y técnicas que han surgido para la adecuada gestión de inventario, el manejo de inventarios colaborativos aparece como una herramienta útil, no solo para el vendedor sino también para el comprador y para el usuario final (Hugos, 2005; Arango, 2010). El manejo de inventarios colaborativos son una práctica usada en la cadena de abastecimiento en donde el inventario es manejado de forma colaborativa entre el proveedor y el comprador, o puede ser administrado por alguno de estos con la participación del otro, como es el caso del VMI (Inventario manejado por el vendedor – Vendor managed Inventory), en donde el vendedor (proveedor) se encarga de administrar el inventario en su totalidad; es decir, es el encargado de controlar, planear y gestionar dicho inventario a favor de la empresas involucradas, basándose en datos de consumo y pactando niveles de inventario máximos y mínimos entre las dos partes, al igual que tasas y costos de la transacción (Pyke et al, 1998; Ghiani et al., 2004; Frazelle y Sojo, 2007; Zapata et al., 2010) Uno de los resultados más apreciados del manejo de inventarios colaborativos, es que mediante el intercambio de información de las empresas, es posible reducir la incertidumbre que surge cuando el proveedor no conoce el estado real del inventario de su cliente. Dado que la información que se comparte con los proveedores es confidencial y de suma importancia, es preciso hacer una muy buena selección de estos. Además, es necesario contar con un sistema de información capaz de asegurar el flujo constante y veraz de la misma, lo cual lleva a eliminar los problemas de exceso o falta de inventario, como producto de desinformación de las partes. Sin importar que sea el proveedor, o el comprador el encargado de la administración del inventario, este se debe sentir dueño del sistema • 59 •

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en el proceso de reabastecimiento, ya que él garantiza que las órdenes de compra se hagan efectivas, siendo estrictos a la hora de cumplir una orden, para no generar inexistencias (Kaipia y Tanskanen, 2008). Dos modelos de colaboración ampliamente analizados por académicos y empresarios son el inventario en consignación y el VMI (Vendor Managed Inventory). El inventario en consignación hace referencia al proceso en el cual el vendedor deja las existencia en las instalaciones del comprador, pero este no se compromete a comprarlo, tan solo lo utiliza y a medida que lo consume se va facturando. El inventario en consignación es un modelo de colaboración, en el sentido que el vendedor asigna cierta cantidad de inventario a su comprador, y este se evita los costos de adquirir materiales que no va a consumir inmediatamente. El cuidado y la administración de este inventario, aunque generalmente sin responsabilidades, se asigna al comprador, lo que genera igual costos de mantener este inventario en la compañía. El otro modelo común en la colaboración de inventarios es el VMI, el cual puede ser representado tal como se muestra en la figura 8. Según Arango et al. (2010), esta colaboración se refiere a hacer disponible los materiales tanto para proveedores como para compradores, con lo cual se reduce la cantidad de inventario necesario en el sistema. Este modelo puede ser inclusive implementado para múltiples compradores (Yu & Huang, 2010). Figura. 8. Esquema del modelo colaborativo VMI (Arango, 2011). Datos Información Pronósticos

Proveedor

PLANIFICACIÓN

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Comprador

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6.1. INVENTARIO MANEJADO POR EL VENDEDOR- VMI El VMI (Vendor Managed Inventory) es el proceso en el cual el vendedor asume las tareas de generar pedidos de compra para el reabastecimiento del inventario de los clientes. Este sistema rompe con la tradicional forma de administración de inventarios, en la que los distribuidores son quienes deciden cuánto, cuándo y dónde ordenar el material que necesitan, aumentando los costos asociados a una gestión de inventarios individual en cada etapa de la cadena de suministro, lo cual es conocido como RMI – Retailer Managed Inventory– (Silver, Pyke y Peterson, 1998; Bowersox, Closs y Cooper, 2002; Hugos, 2003; Taylor, 2008). El VMI es un sistema que se puede informatizar para la gestión de inventarios y de la cadena de suministro, donde el proveedor es el responsable de tomar las decisiones acerca de la cantidad de inventario de reposición. Esta herramienta es también conocida como proceso de reabastecimiento continuo y fue popularizada desde la década de los ochenta por compañías como Wal-Mart, K-Mart y Procter & Gamble (Taylor, 2008). Además, VMI ofrece la posibilidad de sincronizar las decisiones asociadas entre el almacenamiento y la gestión de transporte (TMS). Por otra parte, VMI también proporciona las ventajas de mejorar el servicio al cliente y reducir la incertidumbre en la demanda (Khai, 1988).

6.1.1. BENEFICIOS DE VMI La herramienta VMI ofrece múltiples beneficios tanto para el proveedor o productor, como para el comprador (Arango et al., 2011). Aparajit (2005) lista los beneficios para cada uno de las partes involucradas en VMI, así como algunas ventajas combinadas. Beneficios para el proveedor • A causa de la visibilidad producida por la colaboración, las promociones pueden ser fácilmente incorporadas en los planes de inventario. • 61 •

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• Los productores pueden establecer prioridades de acuerdo con la producción y el reabastecimiento, como consecuencia del conocimiento del inventario del vendedor. • Al realizar pronósticos conjuntos, se logran pronósticos más precisos, lo que produce una reducción en los faltantes (stockouts). • Los productores pueden planificar para el reabastecimiento basado en prioridades. • Reducción de los errores en los pedidos de distribución. • Reducción en los tiempos de abastecimiento (lead times) asociados al productor. • Incremento del retorno de las inversiones. Beneficios para el comprador • Reducción de los costos de planificación de generación de pedidos, dado que las responsabilidades son asignadas a los vendedores. • VMI reduce los faltantes de producto y los niveles de inventario. • El productor está más focalizado en proveer buen servicio a los distribuidores, con lo cual en parte ayuda a los distribuidores y al negocio en conjunto. • VMI produce los beneficios de proveer el material adecuado y en el tiempo adecuado, por lo cual se mejora el servicio al cliente en general. Beneficios múltiples • La información correcta sobre los inventarios ayuda a ambas partes a tener un mejor servicio al cliente. • Se reduce el tiempo y el costo de generación de pedidos. • Se disminuye el número de errores asociados a la gestión de inventarios y a la distribución de la mercancía. 
Aparajit (2005) establece que las reducciones en los niveles de inventario que pueden obtener tanto el proveedor como el comprador al implementar VMI son el 30 % y 10 % respectivamente. Las reducciones típicas en los costos de transporte para el proveedor son del 10 % y en almacena- miento del 13 %, además de tener incremento en el servicio al cliente • 62 •

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superior al 10 %. El comprador puede obtener un incremento en ventas entre 8 y el 10 % y la reducción en los costos logísticos son de alrededor del 3 %. Otra de las ventajas entradas, es la reducción del costo en el transporte generado por eficiencias operativas en todo el sistema, logrando así mejorar la rentabilidad de la organización (Toptal (2006), citado por Burcu, Halit, & Sila, 2010). Además VMI permite reducir tiempos de entrega y logra evitar inexistencias del producto producidas por cambios inesperados de la demanda y por promociones, obsolescencia, daños o robo, como producto de compartir datos básicos con el proveedor y lograr la consolidación de las relaciones con los proveedores.

6.1.2. IMPLEMENTACIÓN DE VMI (VENDOR MANAGED INVENTORY) El VMI (Vendor Managed Inventory) afronta un proceso para su correcta aplicación, el cual es: (Wright, 2002) • Comunicar las expectativas entre los miembros involucrados, debatir acerca de los beneficios que obtendrán las partes involucradas, ya sea en el corto, mediano o largo plazo. Los requisitos de hardware y software deben ser idénticos en busca de un óptimo sistema de comunicación. Se debe asignar un plan de aplicación para identificar responsabilidades, entre ellas la financiera. • El cliente (minorista) se compromete a facilitar información confiable sobre el flujo de mercancías. Los proveedores deben tener una visión de las ventas del cliente y la información del inventario. Si no se cuenta con información precisa es muy probable que no se puedan cumplir las expectativas que busca el modelo. • El vendedor debe garantizar transmisión fiable, buena recepción y buen uso de la información. Ser capaz de usar recibir y usar de forma segura y responsable la información para satisfacer la necesidad del cliente. • Se pactan las políticas de orden, recompensas y riesgos. • Facilitar recursos, tanto económicos como de tiempo, ya que la mayoría de los sistemas VMI (Vendor Managed Inventory) tardan entre

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2 y 2.5 años en acoplarse para un óptimo funcionamiento, aparte se debe hacer una buena inversión económica tanto en sistemas de información y formación. • Realizar pruebas, esto facilitará la correcta aplicación, ya que en esta etapa se pueden descubrir errores y tomar los correctivos necesarios para llegar a un buen funcionamiento en la etapa de la aplicación. • Implementar y evaluar. • Incentivo a los vendedores que mejor rindan. Dado que la información que se comparte con los proveedores es confidencial y de suma importancia, es preciso hacer una muy buena selección de estos, adoptar la selección de proveedores como una de las funciones estratégicas de más importancia para lograr un equilibrio entre las partes. El proveedor se debe sentir dueño del sistema en el proceso de reabastecimiento, ya que él garantiza que las órdenes de compra se hagan efectivas, siendo estrictos a la hora de cumplir una orden de compra para no generar inexistencias.

6.1.3. LIMITACIONES DE VMI (VENDOR MANAGED INVENTORY) • Algunas de las limitaciones del modelo son: • El éxito se basa en la relación entre el proveedor y el minorista. • Aumento de la dependencia entre ambas partes. • Se incrementan los costos si hay cambio proveedor / cliente. • La falta de confianza al intercambiar datos puede ocasionar un desorden a la hora de administrar el inventario básicamente por tratarse de cantidades erradas. • Costos de tecnología. • Requiere información extensa y pruebas de EDI (Electronical Data Interchange). • Se deben conocer promociones o eventos especiales, para no tener problemas de reabastecimiento. • Vulnerable a situaciones no previsibles.

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REFERENCIAS Aparajit, S. (2005). Demystifying VMI: Vendor Managed Inventory. PGDIE Class of 2005, NITIE, Mumbai: [con- sultado el 29 de enero de 2011]). Disponible en: . Arango, M. D., Adarme, W., y Zapata, J. A. (2010). “Distribución de commodities, usando medios alternativos de transporte. Caso Colombia pymes panificadoras”. Revista DYNA. Vol 77 septiembre 2010. Pp. 222-233. Arango, M.D. y Zapata, J.A. y Adarme, W. (2011). Aplicación del modelo de inventario manejado por el vendedor en una empresa del sector alimentario colombiano. Revista EIA. Número 15, p. 21-32. Ballou, R.H. (2004). Logística. Administración de la cadena de suministro. Quinta edición. Ed Pearson. pp 550-760 Bowersox, Closs, y Cooper. Supply Chain Logistics Management, First Edition. New York City: McGraw-Hill Companies, Inc. 2002, pp. 1-400 Burcu Baris Keskin, Halit Üster, Sila Çetinkaya. (2010). Integration of strategic and tactical decisions for vendor selection under capacity constraints. Computers & OR 37(12): 2182-2191. Chopra, S. y Meindl, P. Administración de la cadena de sumi- nistro. Estrategia, planeación y operación. 3 ed. México D. F.: Pearson Prentice Hall, 2008. 552 p. Frazelle, E. y Sojo, E. (2007). Logística de Almacenamiento de Clase Mundial. Colombia: Grupo editorial Noma. 2007, pp 1-155. Ghiani, G., Laporte, G. y Musmano, R. (2004). Introduction to logistics systems, planing and control. England: Jhon Wiley and Sons Ltd. 2004, pp 1-300. Goldsby, T. and Martichenko, R. Lean six sigma logistics: Strategic development to operational success. Boca Raton, FL: J. Ross, 2005. 304 p. Hugos, M. (2003). Essentials of Supply Chain Management. New Jersey, USA: John Wiley & Sons, Inc. pp. 1-88. Kaipia, R. y Tanskanen, K. (2003). Vendor managed category management—an outsourcing solution in retailing. Journal of Purchasing & Supply Management 9. pp 165–175, 2003.

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Khai, E. G. S. (1988) What is Vendor Managed Inventory?: [consultado el 29 de enero de 2011]. Disponible en . Luis Aníbal Mora G. (Sf ). Indicadores de la gestión logistica. Disponible en http:// www.fesc.edu.co/portal/archivos/e_libros/logistica/ind_logistica.pdf Porter, M. Competitive advantage. New York, USA: Free Press,1985. Pyke, D.F., Peterson, R. y Silver, E. A. (1998). Inventory management and production planning and scheduling. Third edition. John Wiley and sons. 1998, pp 1-200. Sallenave, J. P. La gerencia integral. ¡No le tema a la com- petencia, témale a la incompetencia! Bogotá: Norma, 2002. 280 p. Silver, E. A.; Pyke, D. F. and Peterson, R. Inventory man- agement and production planning and scheduling. 3 ed. New York: John Wiley and Sons, 1998. 754 p. Silver, E. A.; Pyke, D. F. and Peterson, R. Inventory management and production planning and scheduling. 3 ed. New York: John Wiley and Sons, 1998. 754 p. Taylor, G. Don. Logistics engineering handbook. Boca Raton, FL: CRC Press, 2008. 640 p. USAID (2007). INDICADORES DE CONTROL Y EVALUACIÓN PARA MEDIR EL DESEMPEÑO DE LOS SISTEMAS LOGÍSTICOS . disponible en http:// deliver.jsi.com/dlvr_content/resources/allpubs/guidelines/ME_Indi_ES.pdf Wild, T. (2002). Best Practice in Inventory Management. Second edition. Ed. Butterworth-Heinemann Wright, Kelly (2002). Six steps to a successful VMI system. http://scrc.ncsu.edu/public/LESSONS/less102302.html . Última visita: noviembre 6 de 2010. Zapata, J. A., Arango, M. D. y Adarme, W. (2010). Herramientas tecnológicas al servicio de la gestión empresarial. Avances en Sistemas e Informática. Vol. 7, No 3. pp. 87-101. Diciembre de 2010.

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