u11 2 Pasos del proceso de coaching

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Pasos del proceso de “coaching” De los numerosos modelos que contemplan etapas dentro del Proceso de “Coaching”, Dotlich y Cairo destinan varios capítulos de su obra a detallar ocho para las que, además, brindan algunas herramientas útiles:

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1. Determinar contexto y necesidades.

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2. Establecer expectativas mutuas.

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3. Acordar resultados.

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4. Reunir y comunicar información.

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5. Traducir conversación en acción.

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6. Respaldar los grandes pasos.

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7. Alentar reflexión acerca de las acciones.

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8. Evaluar el progreso.

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El proceso es flexible, por lo tanto no es necesario ajustarse estrictamente al orden cronológico.

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 Por ejemplo, tal vez sea necesario que algún “coachee” deba reflexionar sobre ciertas conductas antes de comenzar el proceso, o que el “coach” note que las medidas a adoptar son bastante evidentes.

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Sin embargo, existen cuatro elementos clave del proceso que es necesario tomar en cuenta: El auto-conocimiento siempre está relacionado con los resultados.

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Un plan de acción.

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Los objetivos deben ser establecidos de acuerdo a las necesidades de cada organización.

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Durante el proceso se utilizan herramientas comprobadas.

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Antes de desarrollar cada una de las etapas representaremos gráficamente el proceso:

Etapa 1 Determinar necesidades y contexto

Etapa 2

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Establecer expectativas mutuas

Etapa 7

Etapa 3

Etapas del “Coaching”

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Acordar resultados

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Alentar reflexión acerca de las acciones

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Etapa 8 Evaluar el progreso

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Etapa 4

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Etapa 6

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Etapa 5 Traducir conversación en acción

Reunir y comunicar información

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Respaldar los grandes pasos

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Etapa 1- Determinar necesidades y contexto

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Establecer el contexto en el cual deber ocurrir las nuevas conductas es tan importante como identificarlas, ya que permiten esclarecer lo que individuo y organización esperan obtener de la experiencia de “Coaching”.

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En esta etapa el “coach” ayuda a los “coachees” a comprender por qué las necesidades que se plantean son valiosas para él, el equipo y la organización. El contexto puede estar determinado por ejemplo, por problemas del equipo -u organizacionales- significativos. Son las necesidades las que determinan la dirección en la que el “coachee” debe cambiar.  Por ejemplo, si una empresa promueve la diversidad y a algún miembro del equipo le resulta difícil trabajar con personas que sean diferentes a él.

Para comprender el contexto, todas las variables relevantes y por qué y cómo es necesario que una persona cambie, Dotlich y Cairo nos ofrecen la siguiente lista de verificación:

Asunto

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1. Llevar la conversación más allá de la conducta que el “coachee” debe cambiar; debatir acerca de sus consecuencias sobre el equipo y la organización.

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2. Discutir factores organizacionales -cultura, problemas con los pares o el líder, presiones, políticas- que puedan estar causando determinada conducta o ser un obstáculo para el desarrollo.

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4. Determinar la medida en que el cambio o desarrollo está basado en problemas del “coachee” más que en los del equipo o la organización.

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3. Explicar cómo la nueva habilidad beneficiará al equipo.

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5. Determinar la meta que se requiere para el “coachee”

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Etapa 2 - Establecer expectativas mutuas

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En este paso se aclara el objetivo del “coaching” y lo que “coach” y “coachee” esperan obtener al finalizar el proceso.

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Durante la primera conversación se determina la relación entre ambos implicados y el “coach” ofrece una idea acerca de lo que ocurrirá durante el proceso. Tendrá, además, que averiguar si el “coachee” comprende el propósito del “coaching” y la necesidad de ayuda para desarrollar un nuevo conjunto de habilidades.

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Será preciso tener en cuenta que no se puede obligar a las personas a recibir “coaching” sino que deben comenzar el proceso convencidas de que contribuirá a desarrollar sus habilidades y mejorar su desempeño. Algunas medidas útiles pueden ser: 

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Pedir al “coachee” que auto-evalúe sus habilidades y competencias. Intentar crear un ambiente de confianza y compatibilidad.

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Conversar acerca de la fuente de satisfacción o insatisfacción respecto a las tareas.

En esta etapa se utiliza lo que Dotlich y Cairo llaman “atención profunda” que consiste en escuchar con sensibilidad, objetividad y empatía. Sus cinco componentes son: 

Escuchar imparcialmente: evitar hacer juicios de valor acerca del “coachee”, estar atento a las palabras y no a los propios pensamientos y no adelantarse a lo que va a decir.



Indagación apreciativa: reflejar lo que el “coachee” dice para ofrecerle apoyo y demostrarle que respalda su esfuerzo para encontrar soluciones.

Paráfrasis: reiterar lo que expresa el “coachee” para alentar el intercambio y hacerle saber que lo escucha.



Confirmación de la realidad: no significa necesariamente estar de acuerdo con lo que el “coachee” dice sino comunicarle que lo ha comprendido. También puede darse una explicación coherente acerca de lo que cree que está sucediendo.

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Participación y franqueza: compartir con el “coachee” experiencias similares por las que haya atravesado y la forma en que las ha enfrentado sirve para crear un vínculo fuerte.

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Etapa 3 - Acordar resultados

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En este paso “coach” y “coachee” se ponen de acuerdo para lograr metas específicas y mensurables. Adquieren un compromiso que puede ser establecido en forma oral o escrita.

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En la mayoría de los casos los resultados incluyen alguna de los siguientes objetivos: Lograr un alto nivel de desempeño.

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Progresar en la carrera.

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Mejorar relaciones con una o más personas clave de la organización.

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Para reflexionar acerca de los resultados necesarios resulta útil realizarse las siguientes preguntas: ¿Cuánto precisa cambiar el “coachee” para realizar (x) tarea?

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¿Es necesario un mejoramiento del desempeño o el cambio de ciertas conductas?

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¿Qué tipo de conductas -o habilidades- son necesarias para que el “coachee” progrese?

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¿Qué cambio resulta necesario para lograr el compromiso con la tarea?

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¿Qué hace falta para que el “coachee” considere su trabajo más significativo?

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Como en cualquier otro objetivo que se establezca organizacionalmente es necesaria cierta flexibilidad. A veces, durante el proceso, será preciso reconsiderar los resultados deseados; por ejemplo, debido a que los problemas en un área sean más complejos de lo que se había pensado en un principio.

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Dotlich y Cairo recomiendan una serie de técnicas para esta etapa: a.

Transferir la responsabilidad: preguntándole, por ejemplo, qué podría haber hecho de otra manera para obtener mejores resultados -o qué podrían haber hecho los demás-. Es una forma de demostrarle que existen opciones y que puede superar el problema al que se enfrenta. De esta forma será mucho más probable que asuma su parte en el origen del problema.

b.

Atar cabos: consiste en reunir información para que el “coachee” pueda darse cuenta de sus conductas. Utilizar múltiples evidencias para argumentar el cambio que es necesario que realice.

c.

Detener la acción: durante las conversaciones puede suceder que el “coachee” muestre problemas de conducta. En este caso, será necesario tomarse un tiempo para discutir lo que está ocurriendo.

d.

Requerir una acción: después de un cierto tiempo de discusión y reflexión, suspenderlas y preguntar “¿qué va a hacer al respecto?” para poder pasar del conocimiento a la acción.

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Etapa 4 - Reunir y comunicar información

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El “coach” reúne información sobre sus “coachees” mediante la observación de sus conductas y, de ser necesario, a través de entrevistas a sus compañeros, supervisor, clientes y otras personas que estén en contacto con él. Siempre las preguntas que se les realicen deberán estar relacionadas con los resultados deseados.

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Luego de reunir y evaluar todos los datos es necesario transmitírselos al “coachee” teniendo en cuenta las siguientes cuestiones: ¿Cuáles son los mensajes más importantes?

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¿Qué necesita escuchar?

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¿Qué datos contribuirán más a que alcance sus metas?

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Durante la conversación para transmitir la información el “coach” tendrá que ayudar al “coachee” a enfrentar lo que escuchará. Hay que comunicar hechos, en forma desafiante pero compasiva y tener en cuenta que pueden ser recibios en forma escéptica, incrédula o con rehazo.

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También para este paso Dotlich y Cairo nos ofrecen algunos lineamientos importantes:

Acción

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1. Describir cómo le mostrará los resultados y la base para organizar la información.

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2. Antes de presentarlos, dar la oportunidad al “coachee” para que los descubra por sí mismo. La mayoría lo prefiere y otorgará al “coach” una oportunidad de evaluar el auto-conocimiento.

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3. Describir los resultados. Hacer pausas para preguntas y verificar la comprensión.

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4. Observar las reacciones frente a los resultados -sorpresa, conmoción, ira, rechazo, aceptación es la secuencia más común-. 5 Analizar las implicaciones y la forma en que se relacionan los resultados con los objetivos del “coachee”, del equipo y las exigencias organizacionales. Reflexionar acerca de lo que necesita para lograrlas.

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¡A resolver una nueva actividad!

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Actividad

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Actividad 2.

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Practique con algún compañero, amigo o familiar las herramientas para cada una de estas primeras cuatro etapas del “Coaching”.

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Continuemos…

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Etapa 5- Traducir conversación en acción

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En esta etapa se determina el Plan de Acción acerca de lo que se debería hacer. También se establecen medios para lograrlo y tiempos estimativos. Las acciones específicas para este paso son: Revisar y reprogramar las metas -si fuera necesario- y asegurarse que el “coachee” esté comprometido con los resultados organizacionales.



Explorar diferentes cursos de acción: cuáles parecen más viables, los posibles obstáculos y seleccionar el más indicado desde el punto de vista individual y organizacional.



Identificar los recursos necesarios para las acciones requeridas.

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Establecer pasos para alcanzar las metas, considerando un período realista.

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Discutir acerca del impacto que tendrán los logros sobre el equipo y / o la organización y los medios que se utilizarán para evaluarlos.

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Uno de los mayores desafíos del “Coaching” es conducir a los “coachees” desde el compromiso verbal hacia los cambios que debe efectuar. La manera sugerida por Dotlich y Cairo es utilizar la herramienta que llaman “reformulación de la visión”:

Crear una lista de posibilidades e imaginar una serie de escenarios futuros.

Creación de un día ideal

Hacer que el “coachee” exprese por escrito su visión, concretándola mediante su imaginación acerca de un “día ideal”.

Anclar la visión en la realidad

Realizar preguntas acerca de las tareas, el impacto que tendrán sobre el equipo o la organización y las similitudes y diferencias con la situación actual contribuye a hacer la visión más real.

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Inspiración

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Etapa 6 - Respaldar los grandes pasos

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El apoyo de esta etapa puede consistir, simplemente, en escuchar con objetividad. Pero también existen otras formas, todas ellas sumamente útiles: Proporcionar información.

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Contribuir a la reflexión.

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Realizar juegos de roles (role-playing) -dramatización acerca de sentimientos y emociones.

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Con respecto a esta última, existen algunos lineamientos que resulta útil respetar:

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1. Identificar la acción que es necesario emprender y el contexto en el cual tendrá lugar -una reunión de equipo, una presentación, etc.Debatir la situación y determinar los involucrados, diferentes perspectivas de los participantes sobre los problemas en cuestión, sus interrelaciones, actitudes y expectativas.

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3. Realizar preguntas acerca del resultado deseado y los temores del “coachee”.

4. Dirigir el juego de roles, jugando el rol de la otra persona clave y haciendo que el “coachee” se represente a sí mismo. 5. Formularle preguntas, discutir la actuación, lo que salió bien y lo que podría haber sido de mejor manera. 6. Proporcionar al “coachee” sugerencias sobre la base del ejercicio. 7. Establecer un plan para utilizar en situaciones similares.

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Filmar la representación y analizarla: detenerla en los momentos clave y realizar preguntas acerca de lo que pensaba en ese momento, lo que intentaba conseguir o lo que cree que salió mal.

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Crear una situación para representar que refleje “en el peor de los casos”: presentarla de forma que genere temores contribuye a reducirlos al emprender las acciones.

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Invertir los roles: el “coach” representa el papel del “coachee” y éste a la persona clave.

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Variantes opcionales

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Etapa 7 - Alentar la reflexión acerca de las acciones

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La función de apoyo es fundamental para cambiar actitudes y conductas arraigadas ya que el cambio a menudo se enfrenta con resistencias y temores que es necesario vencer.

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En cualquier proceso de “coaching”, las personas precisan reflexionar acerca de sus actitudes y conductas. La función principal del “coach” en esta etapa es alentar la introversión acerca de lo que están pasando, por qué y qué están cambiando de sí mismos. Para esto, puede formular las siguientes preguntas -o adaptarlas a situaciones específicas-: Si pudiera haber hecho algo en forma diferente ¿qué habría sido?



¿Por qué -o para qué- cree que la organización necesita que se desarrolle?

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¿Pueden existir otras alternativas que no haya contemplado? / ¿Ve alguna otra opción a las acciones que hemos convenido?

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¿Qué es lo que más lo atemoriza acerca de lo que debe cambiar?

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¿Qué es lo que más lo entusiasma acerca de su futura carrera en la organización?

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¿Cree que existe algún tema que no hayamos tratado?

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Además, pueden resultar útiles los siguientes lineamientos: Alentar la reflexión sobre lo realmente importante: asegura el compromiso con la acción que debe emprenderse.

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Analizar los obstáculos: concentrarse en lo que interfiere entre el “coachee” y el logro de la meta contribuye a incrementar la motivación.



Imaginar la realidad opuesta: hará pensar al “coachee” en otra dirección.

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Pedir que considere lo aprendido hasta ahora: plantearle situaciones clave para escuchar cómo actuarían, qué habilidades necesitarían y qué es necesario que hagan para aprovechar la oportunidad.

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Etapa 8 - Evaluar el progreso En esta etapa se evalúa tanto si el “coachee” ha modificado sus actitudes y conductas cuanto si se han cambiado de acuerdo con lo que se esperaba de él. También es importante valorar los progresos realizados ya que, una vez que el “coachee” tome conciencia de que el “coaching” lo ha ayudado a realizar cambios que le resultan productivos, tendrá más interés en continuar con el progreso por su cuenta.

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Resulta importante ofrecer al “coachee” que se auto-evalúe y discutir los resultados.

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Por otra parte, la herramienta de evaluación tendrá que estar diseñada de acuerdo con las metas y el Plan de Acción establecido. Considerando este punto, ofrecemos la siguiente alternativa:

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1. ¿Alcanzó el “coachee” las metas establecidas?

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2. ¿Qué cambios específicos en actitudes y conductas respaldan que se alcanzaron las metas acordadas?

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3. ¿Cree el “coachee” que alcanzó el nivel de desempeño establecido en el acuerdo?

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4. ¿Cómo cree el “coachee” que se alcanzaron las metas del puesto y la carrera?

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5. ¿Podrá el “coachee” seguir manteniendo por sí mismo la motivación que lo llevó a lograr los objetivos?

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6. Si las metas no han sido alcanzadas ¿dónde pueden haber existido inconvenientes?

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¡A resolver!

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Actividad Actividad 3. Continuando con la Actividad 2, practique con algún compañero, amigo o familiar las herramientas para cada una de las cuatro últimas etapas del “Coaching”.

Prosigamos…

A modo de resumen, graficamos las herramientas de las 8 etapas del proceso de “Entrenamiento en Acción”:

Etapa 1 Lista de verificación

Etapa 8

Etapa 2

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Etapa 3

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Técnicas de desafío

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Técnicas de reflexión

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Herramientas para las etapas del proceso de “Coaching”

Etapa 7

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Lista de evaluación

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“Atención profunda”

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Etapa 4

Etapa 6

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Instrumento de medición

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Etapa 5 Reformulación de la visión

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Es necesario destacar que, en caso de que no hayan sido alcanzadas las metas acordadas, más allá de tomarlo como un aprendizaje en términos de que algo ha fallado durante el proceso, será necesario que vuelva a comenzar con la pérdida de tiempo y recursos que esto implica. De aquí la importancia que reviste prestar mucha atención a cada una de las etapas así como a la utilización de las herramientas apropiadas en cada una.

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Por otra parte, dado que el “Coaching” puede ser encarado como un proceso de aprendizaje continuo, es posible que, una vez logradas las metas acordadas, el ciclo vuelva a empezar con otras más desafiantes aún.

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¡Bien estamos ya en las últimas páginas de la Unidad Didáctica, le proponemos arribar a las primeras conclusiones de la misma!

Conclusión

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Como reflexión final, valga decir que, así como el proceso desarrollado y sus herramientas son de gran utilidad, no existe un sustituto de la experiencia. Por lo tanto, pensar y actuar como un verdadero “coach” requerirá tiempo: nadie puede convertirse de un día para otro en un “entrenador” exitoso.

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Si bien el proceso de “Coaching” puede no parecer complicado, requiere de algunas habilidades y conocimientos que esperamos haber contribuido a esclarecer y desarrollar.

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Cuanto más familiarizados estemos con las exigencias y conductas propias de este proceso, más eficaces seremos. Por lo tanto, recomendamos releer esta Unidad y practicar las herramientas que ofrecemos.

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“No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas”.

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